李健熙是三星创始人李秉喆的第三个儿子。由于父亲一心扑在事业上，李健熙很小就被送到乡下奶奶家寄养，13岁时又被送到东京读书。在那青春敏感的岁月，异乡的孤独让李健熙养成了内向的性格，被朋友戏称“呆若木鸡”。在日本早稻田大学商学院读完本科后，李健熙在美国华盛顿大学拿到了MBA学位。1966年，他进入三星下属企业“中央日报-东洋电视台”，并在第二年与该台会长的大女儿洪罗喜结婚。
因为行为风范酷似其父，三兄弟中李健熙最受李秉喆赏识。1987年父亲病故，45岁的他接过了三星集团的管理权。那时的三星集团已是韩国的制造业龙头，业务横跨石化、造船、航空、金融、电子、日用品等领域。作为这艘“航母”的掌舵者，李健熙在就任后前5年十分安静，以至于1993年他突然“急转舵”时，不少人猝不及防。
2月，李健熙带领下属公司社长前往美国洛杉矶，考察三星产品的境遇。时任三星电子半导体部门副社长的李亨道回忆称：“当时我们去了很多电子卖场和百货商店，看到三星的电子产品被放在不起眼的角落，落满灰尘。”这给了李健熙很大的刺激，而让他决定彻底改革的，是一份报告书和一盘录像带。
这份报告名为“经营和设计”，来自一位叫福田的日本顾问。李健熙在飞往德国法兰克福的飞机上打开了这份报告，里面的内容让他的心凉了半截——福田列举了三星的一系列问题：员工都很优秀，但研究结果传达不上去；陷入国内第一的自负中，不进行创新；不提前做好准备，而是出现问题后花钱消灾；管理人员太过浮躁，只会评价业绩和结果……“我是做好递交辞呈的心理准备才写这份报告的。我在两三年间向经办负责人提交了3次建议书，提出了10多条改善方案，可是都遭到了拒绝……三星的水平太低了，绝不可能在和世界优秀企业的竞争中取胜！”福田写道。
同一天，李健熙还收到了一盘三星内部广播组制作的录像带，内容是在三星的洗衣机生产车间偷拍到的情景：洗衣机上盖开关部分的一个塑料部件大了一点，无法安装。员工们竟若无其事地用刀削掉2毫米左右后继续组装。也就是说，这些产品从生产出来时就是次品。
这次会议持续了16天。会上，李健熙宣布：“现在是产品信用和形象的时代，每个次品都是侵蚀公司的癌细胞！现在开始，三星会放弃以数量为主的经营，走质量路线。除了老婆孩子，其余全部换掉！”一名参会人员小心翼翼地开口：“会长，我们还不能放弃数量。”李健熙听到这话，把手上的茶匙狠狠摔在桌子上，踢开门走了出去。房间里的人从没见过李健熙发这么大的火，脸都吓得煞白。不少人以为，李健熙只是一时气话，他却用行动证明了改革才刚开始。
李健熙的第一项改革，是抓质量。《李健熙传》中描述过这样一件事：“在韩国飞往西雅图的飞机上，一位坐在头等舱的中年人将手中的滑盖手机打开又合上，合上又打开，紧锁的眉头预示着他将要做一个重要的决定。到了地面，他拿出手机，拨号给市场部经理，说出了一句让身边工作人员惊异的话：15万部手机全部召回，所有代价我们承担，以后不再生产这样的产品！”当时，三星生产的手机频遭投诉，李健熙竟下令全部召回并当众销毁，在业界引起巨大震动。同时，李健熙还要求把每件次品生产的全过程记录下来，力求找出原因，从根源上杜绝不合格产品出现。
李健熙的第二项改革，是重研发。在三星电子的价值创新中心，研发人员每周7天、每天24小时不间断地提供创意并试验，不解决问题不许回家。李健熙还提出了“朝七晚四”的上下班制度。之前，三星员工都是“朝九晚六”，不少人下班后就去吃饭、喝酒。李健熙认为，改成四点下班，员工一般会在公司留一会，多出的时间可以用来学习。
李健熙对人才的重视，也体现在薪酬和奖金上：在三星，只要有实力，就不用受年资或职位的束缚，核心人才的年薪比社长还多两三倍。
一次失败并未阻止李健熙改革的步伐，他大刀阔斧地整编，只保留三星最有盈利前景的核心项目，如消费类电子产品、金融、贸易和服务，将其他边缘的、亏损的领域全部放弃。2000年，三星公司上市股票市值达98亿美元，几乎相当于现代公司、LG公司和SK公司股票市值的总和。更重要的是，它引领了韩国企业重视质量的风潮。
工作之外的李健熙是个安静的人。他居住在首尔幽静的汉南洞富人区，没事爱和狗谈心。李健熙从小钟情于电影，曾梦想成为电影导演。一周里总有几天，他会带着三明治到露天电影院，看上午9点场的电影。晚上则是他的工作时间，他常常几小时一动不动，陷入冥想。“有一次，我连续48小时独自在家，看书听音乐。等我出门时，已经解决了问题。”
有媒体认为，李健熙是“韩国标志”，他的低调、回避社交代表了韩国企业家的风范。路透社记者这样形容他：“李健熙说话轻声细语，公众场合罕见他的身影，但只要他咳嗽，韩国就会感冒。”
对于三星来说，李健熙一直是教父般的神圣存在。人们都希望，这位七旬老人能够引领三星继续走下去。
