李红，1968年7月出生在重庆市渝中区。她父母都是汽车运输公司的职工，养育着3个孩子，她是唯一的女孩。在上世纪70年代，穷人的孩子都是早当家的，只有8岁还在上小学的李红就会自己生火做饭了。这也许就是她日后创办乡村基最原始的积累。
店子开张后，李红以为生意会特别好，不料，生意却冷淡得出奇。有时为了节约电费，店子甚至关掉了一些灯。面对残酷的市场，李红只好咬牙坚持惨淡经营。为了把店子开下去，只好给顾客让利。乡村基除鸡肉外，还经营西式快餐兼各种汤面。肯德基、麦当劳的人均消费是22元，普通小店的消费是七八元，那么乡村基就定位于12元。这对顾客来说，是作了较大的让利了，但是店子的利润则摊薄了不少。一年多经营下来，乡村基总算是在解放碑站稳了脚根。
经营了两年乡村基后，李红终于发现了自己店子定位存在问题。自己擅长的是中餐，可店子经营的却和洋快餐差不多，也是薯条、汉堡。甚至连店子里设置的儿童乐园都和洋快餐店相似。不管你的炸鸡做得多好，薯条做得再棒，人家仍然还是要去麦当劳、肯德基。以己之短去击人之长，肯定竞争不过人家。李红决定砍去店里所有的洋快餐的成分，增加中餐的分量。此后，宫爆鸡丁、泡椒滑鸡、金香排骨等中餐佳肴成了乡村基的主打菜。
果然，在乡村基的定位发生变化以后，店子的顾客日益增多。尤其是李红订下的一条店规，所有食品都不含味精，牛肉中也不添加任何添加剂，这让顾客十分满意。靠着独特的口味、优质的服务、实惠的价格，乡村基吸引了越来越多的顾客。
当解决了外部的客源问题后，李红开始着手狠抓企业的内部管理。她做了三件事。第一件是引进了美国的CSC国际公司管理模式和技术，把自己的乡村基打扮成“美国的乡村基”。这是出于公司要做国际化品牌的要求，更是让消费者能够接受乡村基同样是来自麦当劳、肯德基的故乡。第二件事就是在菜品开发上实行营养搭配国际化，口味中国化。每推出一款新菜品，好不好吃是检验的唯一标准。只要一周时间大家都公认好吃，就推出；如果公认不满意就毫不犹豫地放弃。第三件事是打造中式快餐的标准化。李红在经营中总结出了一套适合乡村基的标准化操作程序，不仅对产品的操作进行了规范，甚至对用料的选择、每一块原材料的形状、大小都作了具体规定。比如，为了保证米饭的可口，李红就选择试用了许多地区的大米，最后选择了东北的大米。即便是东北大米，也有至少5种，李红选择了糯软可口的一种。抓内部管理，一是降低了成本，二是提高了服务，三是为监督服务提供了保证。
1999年，由于乡村基的经营步入了正常化的轨道，而且得到了市场的广泛认可，生意也开始红火起来，李红便乘胜前进，在重庆新开了4家乡村基分店。当时她和新来的员工们说自己要开30家店，结果员工们都不相信，她说她敢打赌，绝对能够实现。
其实，要想多开店很容易，搞全国连锁加盟店的话，要不了几年，就可以在全国开出几百家店甚至上千家店。但是李红没有这样做，她不希望超速发展，不愿意做加盟店，坚持直营店和联营店。既便是联营店，李红也只是要求对方以合作的方式入股30％，乡村基出资70％，并负责管理，实际上把联营方看成了一个投资者。李红一直认为，直营店、联营店和自己的利益密切相关，自然会用心，而且能够有效地控制这些店的发展。如果是加盟店的话，只要加盟商跟不上自己的步伐，加盟就有可能失败。直到2006年，李红才在上海开起了自己的分店。上海的分店成功以后，李红又从上海折回到了成都，在成都开起了分店。
当乡村基做得风生水起之后，2007年，红杉投资和海纳创投想要投资乡村基。李红不同意，她担心创投公司只管自己套现赚钱，到时经营理念很难和自己一致。然而，对方一直没有放弃，不断地给李红打电话发邮件。当李红意识到创投是认定了乡村基的发展前景才愿意投资之后，终于答应和创投进行谈判。经过半年时间的接洽，终于和红杉资本、海纳创投达成协议：红杉和海纳向乡村基注资2000万美元，争取在3年内在国内开店100家，打造成“中国的麦当劳”并赴海外上市。当然李红没有忘记一个前提，就是创投公司不参与公司的日常经营管理。
在拿到投资商的钱后，李红做的第一件事就是向联营店回购股份，并宣布只做直营店，不再做联营店，目的是加强控制力。随后，李红开始了在全国各大城市开乡村基的直营店。只用了不到3年时间，李红便在湖南、湖北、陕西、四川、重庆、上海等地开了100家直营店。
